Planejamento e Controle da Produção numa Indústria Metalúrgica

Planejamento e Controle da Produção numa Indústria Metalúrgica

Resumo
As empresas do setor metalúrgico devem melhorar constantemente a gestão de seus ativos,
incluindo a gestão de estoques, máquinas e equipamentos. Dessa forma, conhecer e aprimorar
o sistema de manufatura utilizado pela indústria metalúrgica faz com que a empresa melhore a
gestão produtiva aumentando a eficiência dos recursos utilizados. Este artigo mostra a
evolução dos sistemas de produção dando ênfase na utilização do sistema de manufatura
enxuta com foco principal na indústria metalúrgica. A escolha deste tema justifica-se em uma
análise das necessidades de implementação do sistema de produção sob encomenda em uma
empresa do setor metalúrgico, onde existe uma grande competitividade e também uma
pressão para conseguir uma redução nos custos e um aumento contínuo na qualidade de seus
produtos. Este trabalho visa contextualizar e analisar os principais impactos decorrentes da
adesão da produção sob encomenda (Make-to-Order) em uma empresa do setor metalúrgico
do nordeste do estado de São Paulo.
Palavras-chave: Produção sob encomenda, Setor Metalúrgico, PCP.
1. INTRODUÇÃO
No desenvolvimento da sociedade, as formas de desenvolver, elaborar, projetar e produzir
produtos e prestar serviços sofreram grandes e constantes mudanças. A produção artesanal,
que se estende da idade média até o início da revolução industrial por volta dos séc. XVIII e
XIX, dependia da capacidade manual dos operários e das forças animais e naturais. Este
sistema produtivo artesanal quando utilizado no campo era de base familiar e dividia espaço
com a agricultura, e quando utilizado nos grandes centros produtivos era chamado de sistema
de corporação de ofício (STORCK, 1983; MAGNOLI & ARAUJO, 1993).
Devido a revolução industrial e aumento da demanda por produtos industrializados a
produção artesanal evoluiu para manufatura em massa. Esse sistema de produção em massa
foi utilizado na maioria das indústrias até a década de 1950 e serviu de base para a evolução

dos processos até se chegar a um novo sistema chamado produção enxuta que também é
conhecido como sistema Just-in-time (JIT). Essa evolução no modo de administrar os meios
produtivos foi conseqüência da grande competitividade imposta pelo mercado, onde muitas
organizações foram obrigadas a buscar um melhoramento contínuo em seu ambiente
produtivo (CHIAVENATO, 2013; SLACK et. al. 2007).
Da baixa padronização e alta qualificação dos operários no sistema artesanal, a alta
padronização e baixa qualificação no sistema de produção em massa até chegar à alta
flexibilidade e qualificação no processo de manufatura enxuta, todos os sistemas de produção
têm sua importânciano processo de desenvolvimento dos sistemas produtivos GODOY &
ANTONELLO, 2011; HUNG et al., 2011; SOUZA, MILITO & PONTES Jr., 2011.
Esse artigo mostra essa evolução dos sistemas produtivos dando ênfase na utilização do
sistema de manufatura enxuta com foco no Make-to-Order numa empresa do setor
metalúrgico. Realiza-se uma análise das necessidades de implementação do sistema de
produção Make-to-Order em uma empresa do setor metalúrgico. Destaca-se as principais
vantagens e desvantagens na adoção deste sistema através de uma avaliação comparativa
quanto a utilização, implementação e evolução do sistema em todo seu meio produtivo.
2. REVISÃO TEÓRICA
A produção artesanal estendeu-se da idade média até o início dos séculos XVIII e XIX. Nesse
periodo, a produção dependia da capacidade manual de seus operários e de forças animais e
naturais. No meio rural era de base familiar e dividia espaço com a agricultura. Já nos grandes
centros, como corporação de ofício, eram organizadas pelos mestres artesãos que mesmo
dispondo de aprendizes, detinha o conhecimento de todo processo produtivo e não permitia o
desenvolvimento da divisão técnica do trabalho dentro de sua oficina. O mesmo detinha a
propriedade, as ferramentas, as matérias-primas, os conhecimentos técnicos e dos processos
produtivos, desde a aquisição de matérias-primas até a finalização da venda de sua produção
(MAGNOLI; ARAÚJO, 1993).
O trabalho nessas oficinas eram artesanais com alta qualidade e elevado custo devido à baixa
padronização e baixo volume de produção do processo produtivo. Em sua maioria, os
produtos eram personalizados e feitos sob encomenda de clientes com alto poder aquisitivo
(MARTINS, 1993)
No período que compreende os séculos XIX e XX, a produção artesanal dá lugar a uma nova
realidade produtiva proporcionadas pelas revoluções industriais que provocam aumento
substancial do volume de produção, que por sua vez, ocasionam um crescimento na demanda
por produtos industrializados. Essas revoluções industriais podem ser condensadas nas
contribuições de Taylor através da administração científica, Fayol com a teoria clássica e
Henry Ford com a melhora substancialmente da linha de produção industrial, contribuindo
para a criação da produção em massa (CHIAVENATO, 2013).
Dentre os diversos objetivos da produção em massa, o principal era buscar grandes mercados
consumidores com produtos industrializados de baixo custo, alta padronização e grandes
volumes. Um exemplo de produto destinado à grande parte da população, foi a criação do
automóvel altamente padronizado Ford modelo “T”. Com esse carro, Henry Ford ajudou a
popularizar o automóvel, pois antes desse modelo de carro, o mesmo era um produto
fabricado artesanalmente e destinado à elite da época (MARTINS, 1993).

Diferentemente da produção artesanal, a produção em massa é caracterizada como
padronizada com a mão-de-obra especializada em apenas uma tarefa, ou seja, os operários são
especializados somente na tarefa designada. No caso específico da produção de carros do
modelo T, instituido por Henry Ford, cada operário operário era instruido a executar
determinada tarefa, sendo responsável por produzir em grandes quantidades sem se importar
muito com a inspeção da qualidade de seus produtos. Na fábrica eram produzidas peças e
produtos desde a matéria-prima até o produto acabado, apresentando intercambiabilidade
entre as peças e um maquinário padronizado e não flexível (CHIAVENATO, 2013).
Esse processo de produção em massa foi o modelo de produção vigente e aplicado na maioria
das organizações produtivas até por volta de 1950. A partir desse periodo surge no Japão um
novo conceito de produção conhecido como Just in Time ou simplesmente JIT e mais
atualmente como sistema de produção enxuta. O sistema de manufatura enxuta se difere dos
demais sistemas produtivos em diversos aspectos, incluindo administração da organização,
operários e processos produtivos (MARTINS, 1993).
O JIT procura atender os clientes de forma rápida produzindo bens e serviços no momento em
que são necessários, evitando e combatendo a formação de estoques. Assim, o JIT busca uma
maior eficiência, eficácia e qualidade, atendendo a demanda instantaneamente, com qualidade
e sem desperdícios (SLACK et. al. 2007).
Segundo Slack et. al. (2007), a abordagem tradicional de produção em massa age como um
fato isolador nos estágios de produção. Após cada estágio os componentes produzidos são
enviados para um estoque que “isola” aquele estágio do próximo estágio. Assim, quanto
maior o estoque isolador maior o grau de independência de cada estágio e menores são os
possiveis danos causados na ocorrência de determinado problema. O principal argumento
contra esse tipo de abordagem está exatamente na condição de promover a independência
entre os estágios produtivos. Quando os danos e erros aparecem em determinado estágio eles
não se apresentam de forma rápida aos outros estágios ocasionando na responsabilização da
resolução do problema apenas no setor que os mesmos se tornaram evidentes. Na abordagem
JIT as peças, produtos e serviços são elaborados, realizados e transmitidos diretamente ao
estágio seguinte. Os problemas em qualquer estágio são analizados imediatamente não
procrastinando a resolução dos mesmos. Assim, com a redução de estoques evita-se
desperdícios aprimorando e ampliando a eficiência operacional.
Dentre os propósitos do Planejamento e Controle da Produção (PCP), o principal é garantir
que os recursos produtivos das organizaões sejam utilizados com eficácia e eficiência visando
atender a real demanda dos seus clientes (SLACK et. al., 2007). O PCP pode ser definido
como o conjunto de funções inter-relacionados, coordenando e apoiando os demais setores da
organização no controle dos processos produtivos buscando interagir todos os envolvido no
processo reduzindo custos e eliminando desperdícios (JACOBS et. al., 2011).
Para Slack et. al. (2007) o PCP é uma ferramenta conectora entre suprimento e demanda,
onde os diferentes aspectos e circunstâncias devem ser conciliados. Não existe uma diferença
clara entre planejamento e controle, porém existem algumas particularidades que distinguem
os dois fatores. Um plano é uma formalização do que se pretende conseguir em certa etapa
futura logo, não garante que o evento vá acontecer, pois é uma declaração de intenção.
Quando se planeja algo nem sempre as coisas acontecem conforme o esperado, pois existem
fatores constantemente alteráveis e muito flexíveis como: necessidades reais dos clientes,
disponibilidade dos fornecedores, saúde dos funcionários etc.
O processo de controle visa lidar com possíveis alterações do planejamento, significando a
intervenção na operação para que a mesma possa ocorrer normalmente como: encontrar
fornecedores disponíveis, modificar processos conforme necessidade dos clientes, alocar os

funcionários etc. O propósito do processo de controle é corrigir possíveis problemas
inesperados alinhando os fatores produtivos conforme o planejamento. Assim, o processo de
controle é visto como o conjunto de ações que direcionam o plano, monitorando o que está
acontecendo e adequando o que for necessário para o prosseguimento normal das atividades
(SLACK et. al., 2007).
Para Moreira (1996) as atividades de PCP ocorrem em longo, médio e curto prazo,
respectivamente, como planejamento da capacidade, planejamento agregado e programamestre de produção. Segundo Slack et. al. (2007), no longo prazo os gerentes de produção
têm planos sobre o que pretendem fazer e os recursos necessários; no médio prazo planejam
detalhadamente examinando e avaliando a demanda que a operação deve atingir; e a curto
prazo fazem intervenções visando que as operações ocorram conforme o planejamento inicial.
Para Tubino (1999) as atividades de PCP são realizadas com planejamento estratégico da
produção, planejamento-mestre da produção e programação da produção e ocorrem
respectivamente em longo, médio e curto prazo.
Segundo Ballou (2003), o processo de gestão dos fatores produtivos envolvendo o PCP não
ocorre de maneira uniforme nas empresas, o mesmo deve ser adequado conforme as restrições
dos sistemas produtivos.
Conforme Pires (1995), é possivel classificar os sistemas produtivos conforme o grau de
participação do cliente final com o produto em quatro tipologias:
• Produção para Estoque (MTS – Make to Stock) com alta padronização baseado
principalmente em previsões de demandas;
• Montagem sob Encomenda (ATO – Assembly to Order) com subconjuntos e materiais
armazenados até o recebimento dos pedidos dos clientes;
• Produção sob Encomenda (MTO – Make-to-Order) com a produção sendo executada
após o fechamento dos pedidos pelos clientes;
• Engenharia sob Encomenda (ETO – Engineering to Order) com todo o projeto do
produto sob as especificações dos clientes.
Segundo Bremer e Lenza (2000) essas quatro tipologias são que definem ou direcionam as
atividades componentes do processo de gestão da produção. A figura 1 demonstra o grau de
envolvimento do cliente com o produto conforme avaliação dos autores.

A Produção para Estoque apresenta custos mais elevados devido ao custo de manutenção de
estoque e a capacidade de produção limitada à capacidade de armazenamento. Mas por outro
lado tem as vantagens de disponibilizar os produtos no curto prazo conforme as necessidades
dos clientes (JACOBS et. al., 2011).
A Produção sob Encomenda configura-se com a estocagem de materiais e subconjuntos
intermediários e não de produtos acabados. Isso reduz custos de armazenamento com prazo de
entrega previamente combinado com o cliente, tornando-se o produto configurável as
necessidades dos clientes (JACOBS et. al., 2011).
Na Montagem sob Encomenda os componentes e subconjuntos com maior demanda são
armazenados antes da chegada dos pedidos dos clientes. A finalização ocorre somente após a
conclusão do pedido pelo cliente (PACHECO; CÂNDIDO, 2001).
Na Engenharia sob Encomenda o produto é todo projetado e desenvolvido especificamente
conforme as particularidades determinadas pelos clientes (PACHECO; CÂNDIDO, 2001).
A conceituação de inovação, invenção e desenvolvimento de novos produtos dentro das
organizações é um processo complexo que exige sistematização e apoio da alta direção.
Drucker (2002) aborda a inovação como a melhoria resultante oriundo do processo de
aprendizado e prática que consiste na busca deliberada e organizada de mudanças.
Para Clark & Fujimoto (1991) e Wheelright & Clark (1992) o processo de desenvolvimento
de produtos tem características específicas para cada organização mas divididos em cinco
fases: Geração do conceito, Planejamento do produto, Engenharia do produto e testes,
Engenharia do processo e Produção-piloto. Mas muitas vezes essas etapas sobrepõem e
interagem continuamente ao invés de serem desempenhadas seqüencialmente, devido à
necessidade de gerar alternativas, construir e testar as diversas atividades do projeto.
Para Fonseca (1998) o processo é constituído de quatro etapas: desenvolvimento do conceito
que envolve a determinação do potencial de mercado estabelecendo inclusive os competidores

potenciais, viabilidade técnica e financeira; planejamento do desenvolvimento do produto que
envolve identificar os departamentos que serão afetados estabelecendo inclusive as
contribuições de cada departamento e o cronograma; o desenvolvimento propriamente dito do
produto como ciclos do projeto, prototipagem e desenvolvimento de modelos; e o início da
produção piloto analisando os impactos dos possiveis problemas dessa fase final de
desenvolvimento de novos produtos.
3. MATERIAIS E MÉTODOS
A metodologia utilizada na realização deste trabalho esclarece como se pretende analisar a
empresa em estudo. De acordo com Miles e Huberman (1994), a pesquisa qualitativa permite
que o pesquisador obtenha informações adequadas sobre assuntos complexos como o
comportamento humano ou organizacional. Godoy (1995), descreve que a pesquisa
qualitativa obtém informações sobre pessoas, lugares e processos interativos através do
contato entre pesquisador e a situação estudada. A abordagem qualitativa na presente pesquisa
é guiada por um roteiro de entrevistas que permite observação e análise da empresa estudada.
Para Lakatos e Marconi (1991), a técnica de entrevistas atende às finalidades exploratórias,
em que o entrevistado tem liberdade para discorrer sobre o tema sugerido. A interferência do
entrevistador deve ser a mínima possível, não estabelecendo a aplicação formal de
questionários.
O método escolhido para esta pesquisa é o qualitativo, com uma metodologia não estruturada,
exploratória, que proporciona compreensão do contexto do problema. O qualitativo é utilizado
para casos em que deseja-se explorar um problema e seus dados podem ser considerados
conclusivos, mas não generalizáveis à população-alvo. Foi realizada entrevista com os
gerentes e o engenheiro responsável pelo processo de produção da organização.
A empresa metalúrgica estudada inicialmente denominava-se cooperativa de produtos para
caldeiraria e atua no mercado de metalurgia há 14 anos. Com a ampliação do mercado, os
cooperados perceberam a necessidade de atuar no mercado siderúrgico, e atualmente tem mais
de 130 colaboradores no setor produtivo e 28 sócio-cooperados constituindo parte do corpo
gerencial da empresa. A organização estudada possui aproximadamente 250 clientes com a
produção destinada à empresas do setor sucroalcooleiro.
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
A organização estudada possui várias distribuidoras/fornecedoras de matéria-prima com a
possibilidade de negociar contratos visando melhores preços, alongamento do perfil das
dívidas, alteração da quantidade encomendada reduzindo os custos de produção. Dentre seus
fornecedores destacam-se alguns de porte internacional com grande potencial de negociação
alterando as margens de comercialização dos seus produtos. A presença de empresas
internacionais ocasionam a possibilidade do impacto do câmbio nos negócios da empresas
visto que a matéria-prima (custo de produção) pode alterar com a oscilação brusca do câmbio.
As empresas fornecedoras de materia prima nacionais trabalham com cotas de entrega
inviabilizando muitas vezes a produção da metalúrgica. Isto ocorre pois a mesma trabalha sob
encomenda e não se pode comprometer em adquirir cotas fixas devido à dependência de seus
clientes para sua produção. Optando por adquirir cotas fixas, ocorreria um aumento no custo
de estocagem tornando está hipótese inviável para a organização.

A empresa metalúrgica utiliza chapas de aço para construção de tanques, resfriadores, cilos de
armazenamento e outros produtos que derivam de seus materiais, onde apresenta perda de 1%
de matéria-prima no processo produtivo. Essa sucata é revendida a empresas de reciclagem
que inserem novamente o material na cadeia produtiva. Essa terceirização do
reaproveitamento da sucata é também utilizada em outros setores produtivos da empresa
como no processo de pintura e montagem além dos setores de apoio da organização como
limpeza, segurança e alimentação.
Grande parte dos clientes da metalúrgica está no setor sucroalcooleiro, que exigem
pontualidade em relação a prazos estabelecidos no fechamento do contrato. Mesmo com foco
no cumprimento dos prazos de entrega, a metalúrgica enfrenta uma série de problemas
externos, incluindo intempéries da natureza, que a empresa não consegue controlar. Na
construção de um tanque de armazenamento de álcool para uma usina, o processo é realizado
quase todo no campo de obras do cliente. Assim, o andamento da obra pode sofrer com
fatores climáticos não controláveis pela empresa afetando o prazo de entrega. Outro fator de
risco no cumprimento de prazos de entrega esta na terceirização das etapas produtivas. Para
evitar grandes transtornos no processo de terceirização, a metalúrgica tende a selecionar
empresas com bons antecedentes na execução de seus contratos, além de realizar seguros
contra o atraso de realização de serviços. Diante dessas situações de atraso, a metalúrgica
normalmente tenta uma nova negociação a fim de evitar uma possível multa proveniente de
fatores externos.
Como os clientes podem estar envolvidos na engenharia do produto até sua produção a
metalúrgica se encaixa no modelo Engineering to Order apesar de ser focada no modelo
Make-to-Order com produção sob encomenda. Isto ocorre devido ao fato da empresa executar
e terceirizar serviços de engenharia para a elaboração do projeto proposto pelo cliente.
Ao angariar novos clientes, a organização habitualmente reduz sua margem de lucro para
oferecer seus produtos com preços mais competitivos que a concorrência. Durante a
negociação ou até mesmo após o fechamento da mesma, as possiveis oscilações nos preços da
matéria-prima são normalmente absorvidas pela metalurgica para demonstrar confiabilidade e
flexibilidade aos novos clientes.
Devido ao tempo de atuação no mercado, a organização procura desenvolver processos
produtivos padronizados visando ganhar eficiência produtiva ao iniciar a execução de
determinado projeto de produto. Isso ocorre devido a particularidade exigida pelos clientes,
local de instalação das máquinas desenvolvidas, prazos de instalação, condições climáticas do
local a ser instalado os equipamentos. Essas especificidades em sua grande parte não são
controláveis pela empresa metalúrgica.
Dessa forma, o modelo de referência Make-to-Order é o mais viável à organização
metalúrgica, pois seu produto apresenta materiais muito variáveis com demanda inconstante.
Essa mesma demanda depende da variação dos preços da matéria-prima para se adequar a
constantes mudanças de mercado que influenciam em todo processo de tomada de decisão.
O desenvolvimento de um novo produto apresenta características de natureza multidisciplinar
e interdisciplinar. Dessa forma deve ocorrer um esforço integrado de vários setores das
empresas envolvidos nestas atividades para que este processo seja eficaz. As tarefas que
compõe este procedimento podem ser executadas em diversos modos de interação através das
características das trocas de informações entre as fases de desenvolvimento.
Com o acirramento da concorrência entre as empresas provocado pelo fenômeno da
Globalização, a disputa por melhorias no desempenho em produtividade, qualidade, rapidez,
flexibilidade e inovação no Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP) é essencial para

empresas que buscam crescimento e o estabelecimento de mercado. Focalizar em qual cliente
ou produto é mais lucrativo em relação aos elementos fundamentais de tempo, custo e
qualidade é de grande importância para melhorias no processo de DNP.
O desempenho da área de desenvolvimentos de novos produtos e processos depende da
capacidade das organizações gerenciarem o processo de desenvolvimento e de
aperfeiçoamento dos produtos e de interagirem com os clientes e com as fontes de inovação
tecnológica.
Uma importante parcela da vantagem competitiva da organização em estudo advém do modo
como os produtos e processos são projetados, desenvolvidos, produzidos e aperfeiçoados.
Assim, o lançamento eficaz de novos produtos e serviços e a melhoria da qualidade dos já
existentes são duas questões de grande importância para a capacidade competitiva da indústria
metalúrgica.
No caso de empresas metalúrgicas localizadas nos países em desenvolvimento, o processo de
desenvolvimento de novos produtos e serviços se concentra em grande parte nas adaptações,
alterações e melhorias de produtos já existentes. As condições econômicas, tecnológicas,
ambientais e sociais desses países, na maioria dos casos, minimizam as possibilidades de
inovações radicais fazendo com que mudanças incrementais sejam majoritariamente
realizadas. Os lançamentos de novos produtos, serviços e processos tendem a ser realizados
nos países desenvolvidos sendo difundidos, adaptados e disseminados nos países em
desenvolvimento. Na industria de países em desenvolvimento, a atividade tecnológica tende a
apenas incremental ao invés do tipo radical. O envolvimento de fornecedores e clientes da
cadeia produtiva da indústria metalúrgica no desenvolvimento de produtos, serviços e
processos é de vital importância.
Dessa maneira, a integração de ferramentas de custos financeiros com ferramentas de projeto
pode vir a estabelecer uma plataforma de estimativa de custos de produtos, serviços e
processos. Como fruto desta integração, a industria metalúrgica em estudo poderá desenvolver
um produto customizado capaz de alcançar elevados padrões de qualidade.
Uma análise econômica durante as distintas etapas do ciclo de vida do produto deve ser
acompanhada de uma análise da competitividade e da qualidade. Esta análise econômica
consiste na avaliação de custos de pesquisa e desenvolvimento (P&D), manufatura,
montagem, embalagem, distribuição, vendas, operação, manutenção, retirada e descarte de
mercado.
No processo de desenvolvimento de novos produtos a fase da definição do projeto conceitual
destaca-se como a mais importante entre as outras fases de projeto informacional, preliminar e
detalhado. Até 80% de custos totais relativo ao ciclo de vida de um produto está na fase de
projeto conceitual. Como conseqüência, atividades “upstream” de desenvolvimento de
produto oferecem maior potencial para influenciar as principais decisões estratégicas do que
atividades “downstream” de produção e vendas. Estas decisões ocorrem da seleção mais
adequada para uma estrutura funcional e alternativa de concepção do produto em relação a um
determinado custo-meta. O custo-meta do produto é o valor do seu custo do ciclo de vida,
dado pelo somatório dos custos de projeto, produção, operação, manutenção e descarte. A
análise do custo do produto requer a sua estimativa. O processo de estimativa de custos possui
duas etapas distintas: preparação das informações e estimativa de custos. A preparação das
informações de custos, no projeto conceitual, ocorre quando são levantadas as necessidades
dos clientes e estabelecidos os requisitos e as especificações de projeto. Por sua vez, a
estimativa de custos do produto deve ocorrer quando da seleção da estrutura funcional e da
alternativa de concepção.
Anais do Encontro de Gestão e Negócios – EGEN2014
Uberlândia, MG, 20 a 22 de outubro de 2014
1209
Sendo o custo um parâmetro importante na tomada de decisão do processo, então o
conhecimento do custo do projeto conceitual produz um grande efeito na definição do
prosseguimento ou não do projeto. Para um processo de desenvolvimento satisfatório, uma
equipe de desenvolvimento deve-se ter conhecimento de como será o produto em termos de
custos, assim como deverá saber sobre os aspectos técnicos no início do processo. Pois, caso
não saiba os custos de desenvolvimento poderá produzir algo inviável de comercialização.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho contextualiza a evolução dos sistemas produtivos e verifica os principais
impactos decorrentes da adesão do modelo Make-to-Order em uma empresa do setor
metalúrgico do nordeste do estado de São Paulo. Foi realizada uma análise sistêmica da
implantação do modelo Make-to-Order através de um roteiro de entrevista realizada com os
profissionais responsáveis pela administração e implantação deste sistema, assim como os
funcionários de nível gerencial ligados ao processo de utilização do sistema.
De posse das informações coletadas, nota-se que na gestão da produção de uma empresa do
setor metalúrgico o modelo Make-to-Order é o mais indicado, podendo a empresa se adaptar
ao modelo Engineering to Order. Observa-se que as empresas especialistas no setor
metalúrgico utilizam deste sistema para conseguir acompanhar o crescimento do setor. A
empresa estudada busca constatemente novos fornecedores de matéria-prima visando a
redução de custos e melhoria da qualidade do produto adquirido.
Por fim, verifica-se a instabilidade da mão-de-obra devido a produção ser dependente da
demanda e adequar-se exclusivamente as necessidades dos clientes. Assim, os trabalhadores
são admitidos e contratados conforme a oscilação de pedidos dos consumidores. Apesar dessa
desvantagem, é possível concluir que o modelo Make-to-Order é o mais eficaz para as
empresas do setor metalúrgico na região estudada, onde existe uma grande competitividade e
também uma pressão para conseguir uma redução nos custos e um aumento contínuo na
qualidade de seus produtos
REFERÊNCIAS
BALLOU, R.H. Business Logistics/Supply Chain Management. 5th edition, Prentice Hall,
2003.
BREMER, C. F. ;LENZA, R. P. Um modelo de referência para Gestão da Produção em
Sistemas de Produção Assembly to Order – ATO e suas múltiplas aplicações; Revista Gestão
e Produção, v.7, n.3, p. 269-282; São Carlos, 2000
CHIAVENATO, I. (2013). Teoria geral da administração: Abordagens prescritivas e
normativas. 7. ed. São Paulo: Manole.
CLARK, K. B., FUJIMOTO, T. Product Development Performance: strategy, organization
and management in the world auto industry. Boston-Mass: HBS Press, 1991.
CORREA, H. L. e GIANESI, I. G. N.: Just-in-Time, MRP II e OPT: Um enfoque estratégico;
2ª ed. São Paulo: Atlas, 1993.
Anais do Encont

DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São Paulo:
Pioneira Thomson, 2002.
FONSECA, J. M. L. Innovation: a property of complex adaptive social system. Thesis
(Doctor of Philosophy) – University of Herfordshire, 1998.
GODOY, A. S. Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidades. Revista de
Administração de Empresas – RAE. São Paulo, v. 35, n. 2, p. 57-63, mar.-abr. 1995.
GODOY, A. S., & ANTONELLO, C. S. Aprendizagem organizacional no Brasil. Porto
Alegre: Bookman, 2011.
HUNG, R. Y. Y., LIEN, B. Y., YANG B., WU, C., & KUO, Y. (2011). Impact of TQM and
organizational learning on innovation performance in the high-tech industry. International
Business Review, 20, 213-225.

JACOBS, F.; BERRY, W.; WHYBARK, D.; VOLLMANN T. Manufacturing Planning and
Control for Supply Chain Management. 1th ed, McGraw-Hill Professional, 2011.
LAKATOS, E.; MARCONI, M. A. Fundamentos de metodologia científica. São Paulo: Atlas,
1991.
MAGNOLI, D. e ARAÚJO, R.: Geografia: Paisagem e Território, Geografia geral do
Brasil; 1ª ed. São Paulo: Moderna, 1993.
MARTINS, R. A.: Flexibilidade e integração no novo paradigma produtivo mundial: estudo
de casos; Dissertação de mestrado em engenharia de Produção, Escola de Engenharia de São
Carlos, departamento de Engenharia de Produção – USP, São Carlos – SP, 1993.
MILES, M. B.; HUBERMAN, A. M. Qualitative Data Analysis: An Expanded Sourcebook.
London: Sage, 1994.
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2ª ed. São Paulo: Pioneira, 1996
PACHECO, R. F. e CANDIDO, M. A. B.: Metodologia de Avaliação da viabilidade de
mudança de estratégia de gestão da demanda de Make-to-Order para Assembly-to-Order;
Pontifícia Universidade Católica do Paraná, Programa de pós graduação em Informática
aplicada, Paraná: 2001.
PIRES, S. R. I.: Gestão estratégica da manufatura. Editora UNIMEP, 1995
SLACK, N.; CHAMBERS, S. e JOHNSTON, R.: Operations management – Administração
da Produção; trad. ALHER, F.; OLIVEIRA, M. T. C. de; 2ª ed. 7ª reimpr. São Paulo: Atlas,
2007.
SOUZA, G. H. S., MILITO, C. M., & PONTES Jr., J. F. V. Comparações entre padrões
individuais e incentivos organizacionais: um estudo de caso em uma empresa de serviços de
infraestrutura. In XXXI ENEGEP – Encontro Nacional de Engenharia de Produção,
Proceedings… Belo Horizonte, Minas Gerais, Brazil (2011).
STORCK, V. S. (1983). Natas para a história da administração brasileira: origens e
desenvolvimento. Revista de Administração de Empresas, 23(3), 57-62.
TUBINO, D. F. Sistemas de produção: a produção no chão de fabrica. Porto Alegre:
Bookman, 1999.
WHEELRIGHT, S.C.; Clark, K.B. Revolutionizing product development: quantum leaps in
speed,. efficiency, and quality. New York: The Free Press, 1992.

Fonte: EGEN