A PRODUÇÃO SOB ENCOMENDA: características e principais questões gerenciais

A PRODUÇÃO SOB ENCOMENDA: características e principais questões gerenciais

Figura 1: Estruturas de produção classificadas pelo instante de chegada do pedido
(desenvolvido a partir de idéias citadas por Ono &Negoro [80])

A expressão produção sob encomenda é frequentemente utilizada com
significados diversos. Não há uma definição precisa, universalmente aceita, sendo o
termo encontrado indistintamente na literatura tanto para designar o caso particular
da fabricação de itens fora-de-série especificados sob medida pelos clientes,
quanto para identificar o caso mais geral da produção contra pedido.
Mais que uma mera questão semântica, o entendimento preciso das
especificidades desse tipo de produção é fundamental, porém, quando se pensa em
interligar estratégias de mercado e gestão do chão-de-fábrica.
Buscando precisar a conceituação utilizada nesse trabalho, a figura 1
apresenta uma classificação que é bastante útil para localizar a produção sob
encomenda no universo dos vários tipos de estrutura de produção.
A classificação focaliza a forma como uma empresa se posiciona em relação
ao seu mercado. A diferenciação entre os vários tipos de estruturas de produção se
faz considerando em que momento, ao longo do fluxo de atividades necessárias à
obtenção do produto, o pedido do cliente é recebido. Ou, em outras palavras, o
quanto já se conhece do produto em questão e dos recursos necessários para a sua
fabricação nesse instante.
Exemplificando: no extremo superior da figura está a situação onde nada a
cerca do projeto do produto e seu processo de fabricação é conhecido a priori, antes
que o pedido esteja em mãos. Em oposição, no extremo inferior, é representada a
situação onde tudo pode ser pré-determinado ou previsto independente do
recebimento de um pedido específico tendendo os produtos a ser estocados
previamente para posterior distribuição.

Mais especificamente o ponto A descreve as empresas que se propoem a
fabricar uma linha de produtos “aberta” não sabendo de antemão o que vão fabricar.
A variedade de serviços é tal que o que se produz hoje, via de regra, não é o que se
produz amanhã. Tratam-se de situações essencialmente “engenheiradas” onde,
tipicamente, são fabricadas máquinas e equipamentos especiais, fora-de-série. O
ritmo de produção é pouco ou não repetitivo e os tempos totais de produção são
relativamente longos (variando de meses até ano).
Descendo na figura, o ponto B descreve o caso de empresas que trabalham,
não com projetos de produto feitos em casa, mas sim com projetos fornecidos pelos
próprios clientes (embora, como no caso anterior, os roteiros de produção, a compra
dos materiais e a fabricação sejam definidos também somente a partir do
recebimento do pedido). Um exemplo típico são as usinagens do setor metalmecânico que fabricam pequenos equipamentos e peças de reposição. A existência
de um projeto previamente definido pelo próprio cliente abrevia o tempo total de
produção e simplifica as tarefas de planejamento e controle.

Essa simplificação é ainda mais expressiva se, junto com o projeto, o cliente

envia também os materiais para o processamento (situação descrita pelo ponto B’).
Esse é o típico caso de firmas prestadoras de serviços e oficinas de reparos cuja
gestão tende a se concentrar na especificação do serviço e produção propriamente
dita.
Em seguida, o ponto C dá conta de empresas que apresentam uma extensa
e heterogênea linha de produtos ou serviços, incluindo itens de famílias muito
diversas. Os produtos estão em geral previamente catalogados e,
consequentemente, seus projetos e processos de fabricação são já conhecidos
quando do recebimento dos pedidos. Porém, como a cada instante de tempo,
apenas um pequeno percentual da linha de produtos está sendo fabricado, o mix de
produção tende a estar sempre variando o que dificulta a estocagem prévia das
matérias-primas mais dispendiosas para atender os eventuais pedidos. Em
consequência, a tendência é que o processo de compras (ou a parte mais expressiva
dele) aguarde até a confirmação da solicitação do cliente.
Em seguida, os pontos D e E representam situações de produção onde a
linha de produtos e o mix de produção são suficientemente estáveis para que se
possa fazer as compras de material antecipadamente, com base em previsões de
consumo ou, numa abordagem mais moderna, estabelecer relações estáveis de
fornecimento.
O caso representado pelo ponto E é aquele onde além dos materiais
comprados, também alguns itens básicos estão disponíveis antes do recebimento
dos pedidos (isto é, foram já fabricados com base em previsões). Nesse caso
apenas as partes ligadas a especificidade do pedido aguardam a definição do cliente.
Trata-se de um tipo de estrutura que – quando comparada a situação descrita pelo
ponto D – permite conjugar respostas rápidas com flexibilidade no atendimento aos
clientes.
Por fim, o ponto F dá conta de um atendimento aos pedidos com base na
estocagem de produtos finais. Essa situação é alcançada eficientemente em
mercados estáveis onde a produção e as compras são feitas antecipadamente com
base em previsões de demanda.

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Em resumo, analisando-se comparativamente esses vários casos, pode-se
observar que a passagem do ambiente descrito pelo ponto A para aquele descrito
pelo ponto F corresponde à transição de (i) uma situação de alta variabilidade com
“mix” de produção flexível, baixo volume e frequência de produção, e longos tempos
de produção para (ii) uma posição de estabilidade, com uma linha de produtos
definida, “mix” de produção homogêneo, volume de produção elevado, tempos de
reposição relativamente curtos e produção repetitiva.
Cabe observar que os casos representados pelos pontos A, B e C
correspondem a firmas que competem com base na oferta de uma grande variedade
de tipos de produtos. Tipicamente, nessas circunstâncias, um “lay-out” do tipo “jobshop” tende a ser adotado pela necessidade de lidar com pedidos específicos de
clientes, que se repetem numa frequência baixa, muita esparsa, ou são feitos uma
única vez.
Essas características dificultam a concepção de um “lay-out” organizado por
produto, não aconselhando investimentos elevados no processo produtivo (pelo
menos não na mesma dimensão dos realizados em plantas dedicadas).
Com efeito, a questão relevante na escolha do processo de produção sob
encomenda é prover ao sistema suficiente flexibilidade para dar conta das
características específicas dos diferentes pedidos que possam porventura surgir.
Na maioria das vezes, máquinas universais são escolhidas e organizadas segundo
um arranjo funcional, onde os equipamentos ficam agrupados de acordo com a
natureza do serviço que são capazes de realizar. A automação nesse ambiente tende
a ser comparativamente pequena em função dos investimentos elevados
relacionados a adoção de sistemas flexíveis de manufatura1
.

A figura 2 detalha o conteúdo dessa seção caracterizando as várias situações
de produção citadas à luz de critérios como a natureza da linha de produtos, o mix de
fabricação, os tempos totais de produção, o volume, o ritmo de produção e o
provável arranjo físico dos recursos de produção. Observe que a parte esquerda da
figura não é mais do que a repetição da figura 1 (pág.19).

Figura 2: Caracterização da produção sob encomenda

O nome atribuído a cada uma das situações (i.e vendedor de projetos, de
capacidade, de tipos de produtos variados, de família de produtos, de produtos
customizados e de produtos de prateleira) é uma tentativa simbólica de expressar
num único termo a essência de cada um desses contextos. Observe-se também que
a classificação se aplica mais ao negócio do que a empresa. Isto é, haverá
certamente firmas que conjugam em seu sistema de produção vários negócios
distintos coexistindo em seu interior, portanto, mais que uma das situações
descritas.
A adequação do termo produção sob encomenda para designar situações
de produção é representada na coluna mais à direita da tabela. Essa é a
conceituação que será utilizada nesse trabalho e, em consequência, a aplicabilidade
das idéias apresentadas aqui é caracteristicamente alta para a gestão de negócios do
tipo dos representados pelos pontos A, B e C, reduzindo-se na medida em que se
caminha para baixo na figura 2, atingindo os ambientes de produção mais estáveis.

Fonte: Por Eduardo G.M Jardim e Ricardo Sarmento Costa.

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